百舸争流，奋楫者先。近年来，赣州农商银行围绕“立足县域、服务社区、支农支小”的战略定位，紧扣全行业务转型的关键背景，以事业部建设为契机，着力培养转型期所需紧缺、骨干人才和有专业知识背景的管理人才，不断提升企业人力资源价值，为全行业务的持续稳健发展提供强有力的人才支持和智力保障。

　　一、以识才的慧眼，更高站位育才

　　人才是经济社会发展的第一资源，重视人才、用好人才、培养人才，面对转型考验，赣州农商银行精准施策，分类推进，推进人才管理体制改革，改进人才培养支持机制，致力构建具有竞争力、具有高度开放性和包容性的育才机制。

　　针对应届毕业员工的培养，该行按照其认识、认知、认同三个方面循序进行，每年在完成集中培训后按要求到辖内最偏远山区网点工作1—5年，这是赣州农商银行的育才传统之一。通过在偏远山区工作，有助于塑造一支纪律严明、团结协作、互相配合、和谐奋进的新员工团队。作为本地银行，在培养新员工的过程中，该行注重发扬“传、帮、带”的优良传统，通过师带徒、干中学等形式，由经验丰富的员工，结合具体工作，采取工作指导、面谈等方式，向新员工分享工作经验、指导业务工作和解决问题的方法，以干代培，用工作质量的提升促进员工素质和能力提升。

　　针对适应能力较强、一专多能的综合型人才，该行加大各业务条线之间的轮岗挂职力度，实行了一线营销到后台管理、后台管理到一线营销双向轮岗挂职锻炼，通过培训、以工代训、短期交流、多岗位锻炼等多种形式，跨地域、跨条线、跨部门培养，帮助其拓展知识结构、提升专业素养，推动后备人才整体素质与当前转型发展要求逐步匹配。

　　为适应业务发展形势、打造一支具有全局视野和专业水平的管理者队伍、全面提升管理者的职业素养和工作能力，近年连续开展年度中、基层管理者培训成为该行的优良传统，目前已成立了内训师队伍，成员由行领导、中层管理者及普通员工组成，实现了中、基层培训的标准化、程序化和常态化。在历年的中、基层管理者培训课程设计、培训方式和讲师队伍配置方面都进行了精心策划。培训课程包括了业务能力提升、知识结构改善、知识面拓宽等方面的内容，培训方式采取了党委中心组扩大学习和中层管理人员培训相结合的方式，讲师队伍既有社会专家，还有该行自身的内训师。通过采取“走出去、请进来”的方式，三年来先后组织开展各类业务培训120期11219人次，覆盖各支行、各岗位，进一步提升了全行中层管理者解决问题的能力和手段。

　　二、以成才的路子，更大胸怀用才

　　坚持“有德 实在 实干 实绩”的选人用人原则，注重在基层一线和困难艰苦的地方培养锻炼干部，将选人与育人相结合，严格准入，明确标准与资质要求，选拔部室、支行负责人、委派会计、客户经理、柜员五类人才组建后备队伍。并制定配套的使用和管理办法，所有员工均能通过经营管理、专业技术、操作技能等三个序列进行职业发展规划，通过不同序列进入个人发展通道，实现职位晋升、岗位晋级，获得相应的职位级别待遇。推行公开竞聘制，一般员工晋升为股级干部（含委派会计），一律经过公开竞聘选拔，不凭“资历”凭“能力”，三年来，共开展了6次公开竞聘，有18名年轻员工晋升为副股级以上中层干部，8人晋升为委派会计，成为各支行、部室的骨干力量；实行客户经理准入制，新晋客户经理必须从事综合柜员一年以上，并通过知识和技能考试进入人才储备库，依照岗位需要分批分次任用，三年来共储备任用40名客户经理；推行客户经理“等级制”、综合柜员“星级制”，鼓励客户经理凭业绩上等级、综合柜员凭技能上星级，根据不同等级的客户经理以及不同星级柜员计发相应等级津贴。目前为止，全行有等级客户经理37人，星级柜员139人。加强岗位资格认证和等级认证管理。出台奖惩措施，规定40岁以下员工在三年内必须取得理财、基金等资格证书，取得者奖励，未取得者扣发绩效。

　　三、以聚才的良方，更好氛围留才

　　作为地方银行，为加快推进主营业务转型，赣州农商银行以客户为中心、以风险控制为主线、以效益为目标，于2014年底实行事业部制管理，分条线设立了公司事业部、小微事业部、三农事业部和清收事业部。围绕事业部建设，该行牵住绩效考核这个“牛鼻子”，坚持“量化到人、多劳多得、责任挂钩”的原则，结合自身实际多次开展试点试行，针对不同岗位、不同业绩相对应绩效的差异性问题建立完善了“优胜劣汰、能上能下”的干部激励约束机制，不断完善事业部绩效考评体系，扎实推进事业部制有效运行。一是实行末位淘汰制度，对业绩排名长期靠后、经营目标长期完不成的支行行长给予末位淘汰，空缺的支行行长在全行公开竞聘。近年来已末位淘汰了6名支行行长和1名支行副职。二是对客户经理实行容忍度管理。对事业部制以后的新增贷款实行不同的容忍度管理，三农事业部最高，小微事业部其次，公司业务部最低，客户经理对应自身贷款容忍度，事业部总经理对应本条线所有贷款容忍度，超过贷款容忍度的实行下岗收贷等行政处理；三是实施“灰名单制”管理，对不良贷款率较高、条线内排名靠后的客户经理，实行“灰名单制”管理，列入名单内客户经理将限制贷款权限，权限内贷款将重点关注，严格审批。在做好人才“刚性”培育的同时，更加注重人才的“柔性”聚集，积极学习践行“诚信敬业 创新 稳健 担当”的核心价值观和“勤奋 忠诚 严谨 开拓”的企业精神，强化现代商业银行新形象，着力企业文化外化于形、内化于心、固化于制引领，引起员工的共鸣，增强员工对农商银行品牌形象的荣誉感、归属感，团结凝聚发展合力。

　　赣州农商银行正面的用人导向，得到了上级党委的认可及本行员工和拥护，辖内员工比才干、比能力、比贡献的氛围处处呈现，为各项业务的迅猛发展提供了强大的内生动力。至2017年末，全行各项存款新增31.4亿元，余额达到239.2亿元，各项贷款新增24.3亿元，余额达到166.2亿元，连续三年在江西省联社年度考评中位列前茅，2017年被上级党委评为“先进基层党委”荣誉称号，被中国银监会评为全国农商银行标杆银行。“多士成大业”。顺应新时代赋予农村金融工作的新任务、新要求，赣州农商银行将创新体制机制和方式方法，把更多富于创新精神的高素质专业人才聚集到农商银行的改革发展进程中来，持续为推进建设区域领军型、质量效益型、创新驱动型、管理规范型、和谐共享型现代商业银行提供强劲的人才动力。（袁秀峰）