网点作为农村信用社最基本的销售与服务渠道,对树立农村信用社现代银行形象、销售金融产品、优化客户关系管理具有重要且不可替代的作用。农村信用社虽然网点众多，具有覆盖优势，但绝大部分网点仍属业务处理型的网点，专业营销人员匮乏、服务产品单一、网点功能不全，在当前利率市场化、金融需求多元化、交易渠道多元化的形势下，无法适应向现代银行转变的发展需要和外部银行业间的激烈竞争。因此，农村信用社的网点转型势在必行，如何调整优化、转型重塑网点，整合提升现有网点渠道优势，将成为农村信用社需突破的重大课题。

　　　网点转型思路与实践

　　以南昌湾里联社为例，作为一家发展速度缓慢、存贷规模较小的联社，如何在竞争激烈的南昌金融市场上迅速“突围”，成长为具有较强竞争力的现代农村商业银行，实现自身的可持续发展，是湾里联社网点转型发展战略的重点。网点转型再造事关联社生存发展，已成为刻不容缓的当务之急。我们认为，推动湾里联社的网点转型再造，需要从以下几个基本方向入手，使网点销售拓展更加贴近客户需求有利于价值创造，网点客户服务更加亲和友好有利于客户经营，网点人员配置更加良好有利于网点转型，网点业务流程更加高效便捷有利于服务提升，网点绩效管理更加精益合理有利于统一经营，网点内部格局更加合理优化有利于服务营销，网点网络布局更加贴近市场有利于长远发展。

　　网点布局转型：粗放式投放转向精益化投放。一是加快网点网络布局调整优化，支持促进联社经营管理战略转型，密切关注目标区域的成长性与成熟度，关注产业经济带和新兴城区，有商圈支持的重点中高档社区，重点大型成熟的专业市场。二是要加快ATM、CRS等自助设备的总量投放，配套推进自助银行等自助服务渠道网络布局调整优化，促进柜台简单业务迁移;三是区分“轻重缓急”，推进落实网点及自助银行建设规划，向效益高或效益前景明确可期的重点区域倾斜政策资源、费用资源、设备资源，以点带面，促进全联社渠道建设管理整体水平的提高。四是在资源稀缺的前提下，坚持网点建设成本费用控制适度良好，促使网点、自助银行建设形成实效的原则，既要坚持成本收入比控制线，又要在具体单点建设上讲究费用投入经济适度良好，防止片面控制短期局部成本，引起渠道建设成本长期整体浪费。

　　按照这一思路，湾里联社一是向江西省银监局争取了2013年新设3个网点的指标，分别设在昌北经济技术开发区、红谷滩中心区、红角洲地区，实现网点的地域跨越。2013年9月，位于红角洲的岭口路信用社完成建设，试营业仅四个月，存款余额已超过5亿元，标志着湾里联社网点布局计划迈出关键一步，走出去发展战略取得实质性进展。二是对湾里城区2个低效网点制订了向市区金融服务相对空白地区搬迁的计划。三是制定自助银行发展计划，向公安部门申请在南昌市范围内布设自助银亭20个，并制定设立自助银行寻址奖励办法。

　　网点功能转型：对不同网点进行不同经营定位，主要分为以下几类：一是全能型金融旗舰店，即将网点打造为设施到位、功能齐全、流程顺畅、服务规范、产品丰富、队伍过硬网点，成为对接优质客户，展示企业形象的窗口;二是特色型金融超市店，即具有区域特色或业务特色，为区域产业和居民服务的特色网点;如湾里联社将辖内网点打造成七个不同的特色服务中心，每个网点都是一个特色的金融产品超市。三是便民型社区零售店，即为方便居民生活，在乡镇、社区、学校、厂区等居民密集地设置服务网点。四是自助型社区便利店，即在有一定服务需求的片区投放自助终端，成为24小时自助营业网点。

　　网点客户服务转型：无差异化服务转向差异化服务。传统的不分产品不分客户流水作业型的客户服务，已经不能适应当前客户需要，网点客户服务要紧紧围绕有利于促进销售，有利于提升优质客户服务体验，逐步走向分产品、分客户，有利于产品销售、客户关系管理提升的营销型服务;要从不计成本不分对象的无差异服务，走向分级服务(大众客户提供标准化服务，中高端客户提供个性化服务和增值服务);从不加筛选不加过滤的高成本柜台服务，走向分渠道服务(大堂经理引导，简单业务通过电子渠道服务，非现金复杂业务通过开放式柜台服务，现金复杂业务通过封闭式柜台服务，专业理财咨询通过理财中心服务)，从整体上使网点服务资源得到更合理高效的优化配置，实现“不同层次的客户、到不同的服务区域、享受不同的服务”。

　　依托客户信息管理系统，湾里联社对全区存贷款客户进行了初步分类，对优质客户进行差异化服务，一是在服务措施上，建立VIP室，提供优先服务，对客户的生日、节日等提供关怀服务，并在岭口信用社建立高等级的联社私人银行中心，为顶级客户提供体育运动、免费订机票、医疗健康、餐馆接待等增值服务;二是在营销策略上，对贡献度较大的客户实现贷款利率优惠，服务收费优惠政策;三是在产品策略上，为优质客户提供定制服务，与信托、证券、基金公司合作，为大客户定制理财服务、融资服务产品。

　　　　网点转型亟须解决的问题

　　    (一)人才缺乏问题。未来的竞争归根结底是人才的竞争，如何改变现有员工数量不足、业务水平不高、营销意识薄弱等问题，如何引入专业性人才为高端客户服务的问题，成为网点转型的一大难题。如何突破现有人才管理模式，弱化职务激励，加大专业人才引进力度;如何加强培训，快速提高员工素质;如何合理配置人力资源，发挥每个员工的优势等都值得我们思考。

　　    (二)产品服务缺乏问题。客户金融需求多元化已成为银行必须面对的现实，应对客户多元化的需求体现了零售银行的核心竞争力，各大银行也纷纷加大了消费信贷业务、中间业务和理财业务的发展力度，各种金融产品层出不穷，农村信用社相对落后的产品服务创新研发能力，相对缺乏的产品和差异化服务手段成为网点转型一大制约。

　　    (三)科技支撑不足问题。网点转型需要省联社提供大量的信息支撑，需围绕“以客户为中心”的核心理念，对客户关系管理系统、电子银行业务系统等重点系统的建设、优化，开发统一的产品销售系统平台，满足成员行社客户关系管理、客户服务、产品营销流程再造需求，提供个性化数据的提取和应用，为网点经营提供一站式数据服务。

　　    (四)短期财务管理目标与网点转型长期效益存在矛盾。网点转型面临着网点设备的更新、新增社区银行、自助银行的大量投入，短期内将给部分成员行社带来较大财务压力，短期控制成本支出的财务目标与网点转型投入所带来的长期效益之间存在一定矛盾。

　　网点转型是一项利在长久的价值工程，也是一项涉及面广的系统工程，难以一蹴而就，具有农村信用社特色的网点转型之路，需要各成员行社的不断探索与实践，需要员工与各级管理人员协调配合，更需要省联社的大力指导与支持。（原稿件载于2014年2月17日金融时报第10版）