推进网点转型,展现全新面貌

　　2月10日，孔发龙同志在省联社2015年度工作会议上发表了报告和总结讲话。这次会议，是在经济进入新常态、全面深化改革的大背景下，省联社召开的第一次工作会议，具有重要的里程碑意义。

　　会议全面总结了2014年的各项工作，认真分析了省联社应对的复杂多变的经济金融形势。去年我们在省联社的领导下扎实开展各项工作，取得了一定的成效。业务规模持续增长，发展质量也稳中有升，支持农村农民及小微企业工作持续推进，行业作风得到显著好转，风险管理更为高效，创新科技支撑能力增强，流程银行系统也稳步推进。

　　然而，在经济形势愈加复杂多变的今天，孔发龙同志提出，我们在看到成绩的同时，也要清醒地认识到在当前工作中尚且存在许多不足。目前，我省农村信用社网点众多，呈粗放式分布，其专业营销人员匮乏、服务产品单一、网点功能不齐全，因此，加快网点转型，规范网点日常工作，增加岗位职责操作性，使各岗位日常工作流程化显得日趋重要。

　　通过对孔理事长讲话精神的学习，我深刻认识到：网点是农村信用社服务客户的关键渠道，是零售业务的前沿阵地，是可持续发展的重要基石。随着社会经济的飞速发展，当前国内外经济金融形势发生了许多新变化，银行网点必须主动去适应这些新的变化，即如何调整优化、转型重塑网点，这对农信社未来发展有着非常关键的作用且日趋紧迫。

　　一、玉山联社实施网点转型的具体措施

　　玉山县农村信用社合作联社（以下简称玉山县联社）始终认真对待网点转型工作，积极学习与探讨，稳中求进，落实其中的每一个环节：

　　（一）加强学习培训。为了尽快让员工迅速接受网点转型这一新思想、新思维，在联社各领导的引领下，该社积极学习并领会省联社年会精神，陆续举办了3期网点转型培训讲座，对网点主任、委派会计、客户经理、综合柜员等各岗位员工200多人进行了系统培训，积极开展服务礼仪演练和培训工作。通过集中组织学习，向广大员工灌输转型的知识和理念，为网点转型打下了坚实的思想基础。

　　（二）优化特色网点。玉山县历史上是赣浙闽三省的交通要冲，素有“两江锁钥、八省通衢”之称，是通往三清山风景区的必留之地，因此，该社结合自身经济环境和发展状况，按照“做大做综合、做小做特色”的总体要求，优化网点布局。设立营业部为综合旗舰店、城区信用社为特色服务店、紫湖社、三清分社等社为金融便利店，实现网点功能转型，打破长期以来，农信社较为粗放的客户服务和内部管理，在一定程度上摒弃流程模糊，制度脱节，职责不清，基础管理薄弱的弊端。同时还应对辖内文成社、六都社、三清分社等几个设施陈旧的营业网点按省联社VI统一标准进行改建，进一步完善网点基础设施，重点打造精品网点，提升品牌形象；

　　（三）细化服务分区。按照“功能分区、业务分流、客户分层”的要求，围绕提升客户体验，所有网点的营业厅全部照柜台区、理财区、自助服务区、客户等待区科学布局，区分不同的交易性质分流客户，引导客户选择网点内服务效率最高的区域，秉承优先自主机器办理后人工服务，柜台区域负责办理现金存、取款业务、非现金或小额现金的账户开立、查询、挂失、转账、理财资讯等复杂业务，由综合柜员负责办理。县城营业网点大厅还设有整洁舒适的客户等待区及贵宾室，茶水、报刊、液晶电视均配备，客户在休闲中等待，保持愉悦的心情，还可以在冥冥中了解信用社的产品和服务。

　　（四）实施岗位变革。网点角色的定位和设置是网点转型的关键。根据网点转型要求，该社主要是重新定义网点各岗位职责和工作流程，新设个人业务经理岗位，严格按照转型模式高效运作。一是网点主任。网点转型以后，主任维护拓展对公客户的职责逐步弱化，主要精力放在个人业务营销上，工作重心转移到拓展、维护个人VIP客户，扩大个人优质客户群体上。主任要有50%以上时间担当大堂经理角色，管理客户流，带头营销，增加销售量。二是个人业务经理。个人业务经理是营业厅网点转型引入的新岗位，重点职责是销售产品、处理非现金业务，并对客户进行跟踪服务，有效替补大堂经理角色，提供理财服务，肩负理财经理、大堂经理及柜员的综合职能。三是委派会计和综合柜员。会计和柜员作为传统的网点角色，在转型中又赋予了新的内容。会计要研究转型框架之下的制度办法和业务流程，把好风险防范的第一关。同时，灵活运用弹性排班制度，加强各岗位之间的协调配合，交叉补位。柜员要在做好柜台服务的基础上，增强营销意识，提高营销能力，由被动服务向主动服务、研究客户心理、满足客户多种需求的方向发展。

　　（五）优化服务流程。一是优化客户服务流程，落实客户分层管理，始终坚持“以客户为中心”，遵从专业、专注的思路，推动经营主体下沉，划分客户等级，实行差异化服务；加强营销队伍建设，提升营销技能，增强营销能力；利用专职的客户经理、专家理财团队以及私人银行等个性化的方式，来满足高端客户的需求；明确网点主任、大堂经理，强化协调与配合，使客户一进入网点就受到关注，重要客户一开始就被发现，不同客户被引导到不同的区域。客户情绪时刻受到关注，不良反应及时得到处臵 和化解。二是优化交易处理流程。利用智能排队叫号系统，根据客户选择办理业务的不同类型，智能化地将客户分配到不同的柜台。三是优化营销维护流程。建立起以网点主任、大堂经理、个人业务经理和柜员一对一、多对一、多层次的营销维护体系，全员营销、时时营销，不断发现和创造销售机会，提升网点的整体销售能力。

　　（六）重构绩效评价。针对网点转型的要求及岗位变化，该社先后多次召开绩效讨论会议，制订了《绩效管理及考核办法》，在具体考核上兼顾岗位特点，即一线柜员的绩效工资与业务操作量和交易量挂钩为主，产品销售量挂钩为辅；机关人员的绩效工资与揽储情况和创效情况挂钩为主，与业务操作量挂钩为辅；客户经理的绩效工资与产品销售量和创效情况挂钩；会计绩效工资与全社效益、业务完成量的平均值、履职情况相挂钩；主任绩效工资与网点效益及网点业务规范化、案件控制、安全保卫等内部管理指标相挂钩。

　　（七）引进智能管理。电子科技产品是市场经济下必然的产物，大力拓展电子银行业务，始终以“两银”推广为重要抓手，推动电子银行业务上规模、上水平，实现业务转型。同时加快电子自助设备ATM机、CRS机的布放，把多数交易性的业务导向自助机具，实现网点服务功能转型，为城乡居民提供更多的便利；

　　（八）塑造网点精神。进一步加强员工文明规范化导入。好的企业文化管理是网点转型的保障，在激烈的市场竞争中，谁服务得好谁获胜，谁服务得不好就被淘汰，这已成为广大服务行业的客观要求。继续做好“文明规范化服务”导入工作，形成推进文明规范服务的长效机制，健全完善各项服务的标准化、规范化操作指引，树立服务典型。通过明察与暗访，对各网点服务实行计分考核，并制定相应的奖惩制度，对网点服务进行定期考核，按月评分。具体要着重利用晨会、学习活动、文化墙等载体建立网点精神和营销文化。通过每日晨训，总结前日业务开展情况，对照网点转型中的服务规范找差距、找不足，表彰和鼓励员工好的做法，弘扬先进典型的模范效应，其作用和机理就是充分展示“尊重、团队、鼓励、卓越”的网点精神，增强员工的团队协作精神、集体荣誉感和凝聚力，提升网点核心竞争力。

　　（九）加快改制步伐。随着时代的发展，经济的不断变化，国家金融政策的不断调整，农村信用社改制为农村商业银行股份有限公司，不仅是省联社年会精神的要求，更是市场经济下的必然产物，还是网点成功转型的有力催化剂。玉山县联社应始终保持警觉，时刻走在金融行业的轨道前方，着力推进农商银行改革进程，切实转换经营机制，不断提高经营管理水平，着力增强抵御市场风险的能力，促进农村金融事业的可持续发展。

　　二、玉山联社推进网点转型取得的初步成效

　　玉山联社自推进网点转型以来，全社网点的销售能力、客户结构、客户服务效率、员工满意度和客户满意度均取得一定成效，带来了实实在在的效果。

　　一是增强产品营销能力，促进了零售业务快速有效发展。截止2015年4月底，该社存款余额达42.5亿元，比上年净增8.9亿元，较上年末增幅达上浮达26.59%;1-4月，借记卡新增12335张，手机银行新增2376个，网上银行新增1924个，营销转账电话增加25台。

　　二是改善硬件设施，提升了网点形象。转型网点达到了“五区分设”，既扩充了网点功能又满足了客户需求，分流了普通客户。网点基本达到了“美化、净化、亮化”标准，统一更换了新标识门楣，每个网点营业厅成为其所在地美丽的“一道风景”。

　　三是优化服务模式，提高了客户满意度。网点形成柜员、大堂经理、个人客户经理和自助设备四位一体的联动营销格局初步显现，劳动组合的优化、电子机具使用率有效提高，增强了网点核心竞争力，形成了“大堂经理抓分流、抓营销，理财经理抓高端”的差异化服务新格局，客户排长队的问题得到了有效缓解，客户满意度明显提高。

　　四是畅通电子渠道，分流了柜台压力。目前，该社自助设备业务量与柜台业务量的比率为2：8 。电子渠道、自助设备与柜台优势互补，既分流了客户，又提高了服务效率和服务层次，并且带来了可观的中间业务收入。

　　五是员工积极参与，提高了队伍素质。新的岗位协调和角色要求，新的营销模式和不断丰富的金融产品，以及自身积极向上的职业追求，极大地激发了员工的学习热情，广大员工自觉利用业务时间，学习网点管理知识及服务技能，为更好的服务客户打下了良好的基础。

　　三、推进网点转型的几点启示

　　1、网点转型必须思想先行。网点转型是一项全新的课题，是“新瓶装新酒”，它的实施涉及到业务流程再造、员工观念、网点组织变革、考核激励机制、企业文化创新等方方面面，如果没有全行员工思想的高度统一、观念的及时更新、愿景的协调一致，就谈不上行动统一、执行有力，网点转型也难以达到预期目标。同时，网点转型时刻面临着新的挑战与考验，需要参与者时刻具备全新的思维与先进的理念来应对。因此，转型先转思想。

　　2、网点转型必须硬、软两手抓，同步进行。网点转型要硬件、软件一起上，不可偏废一方，以硬件带动软件，以软件促进硬件。同时，在网点建设中，要把对高端客户的服务营销放在一个更加突出的位置，各项建设工作要尽可能地考虑高端客户服务因素，硬件水平要高，软件质量要高，服务环境要高。

　　3、网点转型需要机制引导。网点转型必然要调整网点定位、转换网点角色、变更评估指标，要把广大员工的思想和行为统一到转型上来，靠等待下命令不行，仅仅做通员工的思想也不行，还必须有足够到位的激励作保障，这就需要有科学、完善的考核激励机制来引导员工的思想和行为，充分发挥考核机制的指挥棒作用。

　　4、网点转型应该处理好几个方面的关系。要处理好做大做强个人业务与继续维护拓展对公客户的关系，处理好非柜台业务与柜台业务的关系，处理好人员紧张与低柜区营销的关系等。总之，要统筹兼顾，既要维持正常的工作秩序，又要做好网点转型所必需的各项工作。

　　综上所述,网点转型是夯实各项业务发展的基础，是一项利在长久的价值工程，也是一项涉及面广的系统工程，需要我们不断去学习、探索、改进。玉山县联社一直以高标准高严格来要求自己，在稳步中加快网点转型步伐，力争将我社打造成金融区域的一流银行，为我省农村信用社的发展尽绵薄之力。