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　　标注现代银行建设的新高度

　　机关 游冬

　　一、丰实高爽，逶迤而来的秋风，并未驱散当前金融市场接踵而至的挑战。

　　从愈演愈烈的经济下行压力，到前途未卜的房地产走势，再到来势汹汹的利率市场化和互联网金融的迈进，金融行业的深层次体制改革正在将上高农商银行这艘并不坚挺的小船带向一片未知海域。新的秩序在萌动，新的挑战在积聚。在这样一个时代，站在一周年节点的上高农商银行尤其应该思考：如何为未来的市场竞争增添更多的确定性？

　　今年以来，上高农商银行在表达经营管理理念时，多次提到“制度先行，制度管人，制度管事“的理念，相对于“法人治理”耳目一新的丰富内涵，制度先行的旋律在“农商坐标”中反复闪现，颇具历史意义。毫无疑问，制度先行意味着由“人治”到“法治”的改变，而世界上最难的也是改变，因为改变意味着放弃陈规、丢掉积习、甚至牺牲自我，因此它考验勇气、磨砺信念，也衡量担当。对于视改革为时代精神的上高农商银行而言，在慨然行进一年后，之所以选择通过全面推进制度建设来突破新的历史隘口，正是希望为处于竞争劣势的自己，寻找一片更为开阔的水域，构筑一块更为坚实的地基。

　　“上高农商银行要通过不断推进制度建设，实现制度治行，我们要全力推进深层次改革的步伐，从时间表倒数最紧迫的地方改起，从管理最不规范的领域改起，从制约企业发展最突出的问题改起，从全行员工最汇聚民意共识的环节改起，最终实现企业的健康可持续发展。”从履职上高农商银行董事长至今，肖晓敏董事长在不同场合，反复强调其施政上高农商银行所企望达到的“总目标”。伴随着总目标的提出，上高农商银行的管理方略，进入一个全新境界。

　　二、为什么要提出这样的总目标？

　　对农村金融发展的理解，我们经历了一个由浅入深的过程。信用社成立的前几十年中，我们那时的文化注重“合作性”。信用合作、金融合作、专业合作、供销合作、生产合作，似乎只要把这些合作拼接起来，一个现代银行就自然而然地诞生了。

　　可是，靠什么推进规范化？怎样实现现代化？一旦落到实践层面，很多问题就冒了出来。单枪匹马的敬业员工，纵有三头六臂，也难以化解众多积重难返的矛盾；那些灵机一动的“点子”即使能救活一个网点一个片区，也终不可与成熟的经营体制同日而语；而离开了严密规范的制度设计和执行，个人色彩、弄潮儿的神话，很快就会褪色失灵。不断深入的改革实践中，大家越来越认识到，“领导制度、组织制度、激励制度问题，更带有根本性、全局性、稳定性和长期性”，制度建设是我们成长为现代银行的关键性因素，只有在业务推动、产品营销、人员管理、利率定价、考核激励等方面形成一整套更加成熟更加定型的制度，然后通过制度来管理、来评价、来决策，上高农商银行才能称得上是真正的现代银行。

　　如果说，渐进式的路径选择，“摸着石头过河”的探索方式，决定了我们之前的改革往往是自发、零散和独立进行的，那么走到今天，人员使用、组织资金、信贷管控、电子银行、中间业务等各个方面的关联性、耦合性越来越强，进一步加强顶层设计，构建起一整套更加系统完备、科学规范、运行有效的制度体系，已成当务之急。

　　如果说，过去我们对制度建设和制度执行的要求时常是不平衡的，或是在执行环节重视不够，或是忽视了对制度权威性的捍卫，那么到今天，将制度建设和执行力考核有机结合、共同完善，已是势在必行。

　　“立治有体，施治有序”，一个企业的现代化程度越高，对制度化管理的要求也就越高。成立后的一年，我们多次对现有制度重新梳理，多次在重要制度的制定上反复征求基层意见，多次对新的决策进行制度化落地，多次在各类会议上不断强调执行的重要性，这几乎是现代银行成长的必然途径。

　　三、对于一个在现代银行道路上奋力追赶的企业来说，这无疑是一条“光荣的荆棘路”。

　　纵观世界农村金融诞生以来的历史过程，怎样经营好一个中小农村金融机构，仍是一项前无古人的实践和探索。即使是曾经辉煌一时的孟加拉的尤努斯“穷人银行”，都未能实现持续健康发展，各种农业生产矛盾和市场化问题日积月累、积重难返，最终难以逆转衰败的命运，留下农村金融史上令人扼腕的沉重一笔。

　　从中国农村金融的历史进程看，过去同样令人叹息。农村信用社合作文化的残喘，农业银行的剥离，人民银行的托管，始终未能帮助农村信用社找到一条长期健康发展的道路。当国有大型股份制银行争相改制上市之时，农村信用社却如同一头毫无生气的狮子，找不到方向，与国家金融体制改革的诸多红利失之交臂。直到省联社的成立，才结束了那段盲从无助的历史，我们也终于实现了自己的农村商业银行梦想，并在之后的法人管理建设和普惠金融历程中，取得了重要的实践成果，找到了一种适合农村中小金融机构的发展路径。

　　回望改制成功的光辉历程，建立起现代企业制度，并在此基础上进行了法人治理改革，到今天，现代银行建设的实践已经走过前半程；后半程，我们的主要目标便是要通过建立科学完善的制度，培植正向激励、富于原则的金融文化，实现企业的持续健康发展，这是我们今后发展要达到的目的。

　　在2014年党建工作大会上，肖晓敏董事长就曾指出：“我在上高的今后几年，在各方面都要形成更加成熟、更加定型的制度。在这个制度下的管理都要规范起来，必须树立“制度先行、制度管人，制度管事”的企业文化。”而今，站在一周年的历史节点上，落实这一理念恰逢其时。推动经营制度、激励制度、追责制度更加成熟更加定型，标注现代银行建设的新高度，成为我们责无旁贷的历史使命。

　　四、“法者天下之公器也，变者天下之公理也。”制度的设计必须适应市场的变化，管理的脚步需要跟上发展的节拍。获得这样的认识并不算难，难的是何谓“适应”、怎样“跟上”？

　　企业进步的历史，可以说是一部波澜壮阔的制度演进史、管理完善史。面对激烈的市场竞争，我们确立商业化经营的发展道路，坚持现代公司治理机制。面对地方政府、当地农民的期望，我们构建普惠县域的金融服务体系，推进服务方式、服务产品的逐步规范化、制度化。适应员工不断增强的权利意识，我们推进法人管理，完善利益诉求和意见征集机制，为员工公平参与企业管理开辟新渠道。面对管理转型的矛盾凸显、利益分化，我们创新绩效薪酬分配机制，健全基本福利保障体系，深化人力资源管理和干部员工培训……这些大刀阔斧的改革，为科学发展、有效经营、合规管理不断夯实基础，对完善真正的法人管理产生了积极而深远的影响。

　　而今，我们又提出了更高目标——通过制度的完善和发展，推进企业经营体系和管理能力的现代化，标注现代银行建设的新高度。这是一个总揽全局的发展目标，也是一项极为宏大的系统工程，绝非一朝一夕能够完成，也绝非一片坦途。它意味着体制机制和管理方式必须向着现代银行艰难转身。

　　五、经营体系和管理能力是一个企业的制度和制度执行能力的集中体现，两者相辅相成，单靠哪一个，“制度治行”都不行。

　　一方面，制度是起根本性、全局性、长远性作用的。制度是决定服务能力提升与核心竞争力进步的关键性因素，只有不断推进制度的变革，推进经营体系的完善，才能打破旧的工作局面，给业务指导以新方向，给人事管理以新突破。

　　另一方面，没有有效的管理能力，再好的制度也难以发挥作用。综观现代商业银行，其经营体系本质差别不大，但管理能力却有或大或小的差距，甚至同一个系统在同一种经营体系下不同历史时期的管理能力也有很大差距。有严密的制度，还要有严格的执行；有严肃的纪律，还要有严格的遵守；有严谨的设计，还要有严格的落实。不能落细、落小、落实，制度只会束之高阁、形同虚设，其作用终将荡然无存。

　　与现代银行管理的要求相比，我们的经营体系建设离制度化、规范化、程序化的标准还存在较大差距，利率定价、信贷调查、新业务拓展，绩效考核等许多关键的制度远未成熟和定型。而在提高管理能力方面，制度执行力已经成为影响我行经营灵活、决策链条短、贴近三农、贴近客户优势充分发挥的重要因素，因此需要下更大的力气。通过不断的培训教育，加大追责力度，尽快把干部、员工的思想政治素质、综合业务素质都提高起来，我们才能补齐管理短板，让经营体系更加有效运转。

　　六、坚持制度自信与专注支农支小是形成差异化竞争优势的关键，两者相辅相成，构成了实现总目标的方向和方式。

　　我们推进现代银行建设，是要往什么方向走？这是企业发展的一个根本性问题。毋庸讳言，我们是在落后的境遇中走上现代商业银行道路的。过于沉重的包袱，追赶者的身份，尤其容易让人低估原有农信社的优势、韧性、活力和潜能，认为建设现代银行，就是向先进银行的发展模式看齐。

　　然而人类历史上，没有一个民族、没有一个国家、也没有一个企业，可以通过依赖外部力量、跟在他人后面亦步亦趋实现强大和振兴。正因为始终坚持“立足县域、服务三农”的市场定位，我们才能站稳脚跟，走出了不同于其他商业银行的成功发展道路，形成了不同于其他商业银行的成功制度体系，我们倡导的“立足三农”的市场战略、“合作共赢”的经营战略、“小银行+大平台”的“金融航母”战略，赢得越来越多的认同支持。不管企业如何发展，都不能改变走这条道路的方向，我们应该有这样的制度自信。

　　专注支农支小，形成比较优势和核心竞争力，更是“筚路蓝缕，以启山林”的过程，需要用长时间的坚持和奋斗来实现。吴振华行长在不久前的全行工作会议上谈到：“我们现在的工作心态，离上级领导的期望和要求非常之远，无论是农村网点还是城区网点，总有急功近利，走捷径的心理，弃农进城，弃小追大，总想着追大项目，傍大户，一年到头就想靠着几个大客户过日子。总行提出的“支农支小”工作要求，贯彻中“雷声大、雨点小”，没有战略眼观，只有短视行为。今后的工作，必须扎根农村、农业、农民、小微商户、社区，打造真正属于农商银行自己的差异化目标群和核心竞争力，千万不能把自己的定位抛弃了，把自己的市场给丢了。我们要重返农村市场，重新占领农村市场阵地，重新形成我们的比较优势。”这一重要论断，深刻揭示了我们未来的发展方向。城区市场、商圈经济有其固有特质，但与我行的渠道优势、机制优势和人力优势并不吻合，相反，三农、小微客户，却与我们天然亲近，我们必须有这样的制度自信和长远眼光。

　　七、价值体系与制度体系两者相得益彰，才能印证文化价值观念与管理制度模式的统一。

　　行无德不兴，人无德不立。任何一个企业的背后，都有其核心价值观，推进现代银行建设既是制度完善、管理推进的过程，也是企业价值彰显、员工精神构建的过程。

　　其一，我们的企业价值应包涵两个维度，一是“以客户为中心，随需而变”，我们百福流水贷、百福农机贷、百福惠民卡的推出即是体现；二是“以奋斗者为本”，我们绩效向产效岗位倾斜、减少管理岗位、同岗同职同系数即是体现。

　　其二，现代银行管理，需要核心价值体系的导航定向，需要坚如磐石的精神和信仰。从这个角度看，我们培育和践行全新的、富于原则的良好信贷文化，是企业得以正常运转、秩序得以有效维护的重要途径，也是企业管理能力的重要体现。“高层角色转型，完善良好信贷文化的顶层设计；增强甄别能力，提升良好信贷文化的基础内涵；加大责任追责，形成良好信贷文化的保障机制；培养两种人才，培训良好信贷文化的忠实践行者；调整经营思路，强化良好信贷文化的贯彻落实；扭转信用环境，精耕良好信贷文化的成长土壤”，肖晓敏董事长对良好信贷文化的培植，提出了六大系统性的要求，遵循这样的路径坚定前行，才能为员工树立正确的价值引领、营造良好的思想氛围、实现强大的制度执行力。

　　八、“历史的道路不是涅瓦大街上的人行道”，一周岁的上高农商银行，在制度建设的推进上，在现代银行的建设上开了个好头，然而世间万事，知易行难。行之所难，难就难在思想的统一，难就难在利益的掣肘，难就难在观念的束缚。

　　一分部署，九分落实。如何让全面深化改革的目标，落实为全行一盘棋的改革行动，转化成客户管理、员工管理中的有效实践，考验着我们的管理水平，锤炼着我们的执行能力。

　　要坚持系统思维，防止片面理解。只讲效益，不讲风险；只讲风险，不讲开拓；只讲开拓，不讲稳定；只讲稳定，不谈变革；……这种盲人摸象、以偏概全的认识，势必导致对深化的曲解。推进现代银行建设是一项环环相扣的系统工程，只有全行齐心，各部门网点齐力，改革才能协调配套、齐头并进。

　　要敢于触动“奶酪”，突破利益藩篱。深化改革难免触动一些人的奶酪，碰到各种复杂关系的羁绊，不可能皆大欢喜。畏首畏尾，不敢出招，怕得罪人，必然议而难决、决而难行；固守局部利益的“一亩三分地”，必然相互掣肘，出现合意则取、不合意则舍的倾向。有勇气、有胆识、有担当，敢于突破既得利益，才能让制度落地，使整体利益产生乘数效应。

　　要大胆解放思想，打破思维定势。昨日是而今日非矣，今日非而后日又是矣”，新形势下，如果完全顺着既有的思维定势来行事，可能就觉得不需要改革或不积极去推动改革。冲破思想观念束缚，就是要破除妨碍改革发展的那些思维定势，顺应潮流，与时俱进。凡是对大多数员工有利的，对客户和股东有利的，对企业长远发展有利的，该改的就要坚定不移改，这才是对岗位负责、对企业负责、对未来负责。

　　九、许多时候，鲜明的时代感，是在与历史的对照中油然而生。

　　看着一个个现代化、整齐划一的多功能的网点，在回忆下那并不遥远的老旧办公设施，一切宛如眼前。在中国的文化中，1周岁是个特殊的年份。在过去的日子中，上高农商银行的改革给大家以信心。从过去被称为相对落后的“薄弱金融组织”，到今天被誉为“最具活力的成长性金融机构”，在自信与欣喜之余，驻足思量一下企业未来的成长方向，仍显得弥足珍贵。